# A Growth não tinha meta. Só obsessão.

> Os fundadores da Growth contam como criaram um gigante D2C com R$700, ignorando EBITDA e capital de risco. A arma secreta: simplicidade radical e execução brutal.

Drop · caso · 14 de maio de 2026 · 5 min de leitura · Agrega
Fonte: https://agrega-site.pages.dev/blog/a-historia-da-growth-sem-meta-so-obsessao

## Em resumo

- A Growth foi construída com R$ 700 e uma filosofia de simplicidade radical, ignorando métricas como EBITDA e metas tradicionais, focando no lucro real.
- A liderança era pelo exemplo: os donos limpavam o chão, descarregavam caminhão e atendiam clientes pessoalmente.
- A estratégia de marketing envolveu até 5 mil influenciadores com liberdade total, gerando autenticidade e prova social em escala orgânica.
- Eles verticalizaram tudo — SAC, laboratório, logística — e nunca venderam em marketplaces, para controlar 100% da experiência do cliente e a margem.
- O poder de barganha vinha de compras massivas (ex: 70 toneladas de whey de uma vez) e pagamento à vista, mantendo estoque gigante para dominar o preço.

Tudo começou numa farmácia. Fernando, um dos fundadores da Growth, comprou um suplemento e sentiu que algo estava errado. O preço era alto, a qualidade parecia duvidosa e, ao analisar a tabela nutricional, teve certeza: o custo da matéria-prima não justificava o valor na etiqueta.

Pra tirar a dúvida, ele fez o que qualquer cliente faria: entrou em contato com a marca. A resposta foi um ctrl+c/ctrl+v genérico, burocrático. Naquele momento, em 2008, com R$ 700 no bolso e nenhuma empresa formalizada, a tese da Growth nasceu. Era possível fazer um produto melhor, com um atendimento absurdamente melhor e um preço justo. Simples assim.

## De limpar banheiro na pousada a construir um império

Essa obsessão com a operação não surgiu do nada. Os gêmeos Fernando e Eduardo cresceram em Florianópolis e Bombinhas, trabalhando na pousada dos pais. Eles não eram filhos do dono que ficavam no caixa. Eram a mão de obra. Limpavam banheiros, lavavam o chão, trocavam roupa de cama, ariavam panelas e atendiam os hóspedes.

A filosofia que guiou a Growth veio daí: líder precisa saber fazer tudo. Não existe trabalho menor. É por isso que, anos depois, já donos de uma empresa gigante, eles mesmos eram vistos dirigindo van, descarregando carreta ou respondendo cliente no SAC. A cultura era essa: ninguém podia se achar grande demais para o trabalho sujo.

A mãe deles, aliás, era uma máquina de vendas na recepção da pousada, mesmo sem nenhuma teoria de marketing. Ela fazia o que chamaram de “teste A/B intuitivo”: olhava para um casal, entendia quem tomava a decisão e adaptava o pitch na hora. Convertia quase todas as reservas. Vender é entender gente, não decorar script.

## “Meta vira teto”: a gestão sem firula da Growth

Enquanto o mundo corporativo discute OKRs e KPIs complexos, a Growth operava com uma lógica brutalmente simples. Eles eram contra o excesso de reuniões, de indicadores de vaidade e da “maquiagem do EBITDA”. Para eles, o que importava era o que sobrava no caixa, o lucro real, o market share conquistado na unha.

Eles criticaram abertamente as metas tradicionais. Acreditavam que elas funcionam como um teto: a partir do momento que o time bate a meta, ele relaxa. Em vez disso, a gestão era baseada em cultura, objetivo claro e uma régua interna de performance.

> Meta vira teto.
> Fernando e Eduardo, fundadores da Growth

Em algumas áreas, como a expedição, havia um ranking visível para todos. Se a média do time era embalar 150 caixas por dia, essa era a realidade. Quem fazia menos estava para trás. Quem fazia mais, puxava a régua para cima. A pressão social positiva substituía a meta artificial imposta de cima para baixo. Simples, direto e, segundo eles, muito mais eficaz.

## A máquina de 5 mil influenciadores que ninguém via

O marketing da Growth foi outro pilar construído de forma contra-intuitiva. Enquanto o mercado estimava que eles trabalhavam com uns 200 influenciadores, a realidade era outra: o número chegava a 5 mil. Era uma rede gigantesca e discreta.

O segredo não estava no número, mas na abordagem. Eles não obrigavam ninguém a seguir um roteiro. O influenciador tinha liberdade para consumir o que quisesse, falar do que realmente gostava e até criticar um produto que não curtiu. A autenticidade gerada por essa liberdade era o principal ativo.

A remuneração era mista: comissão por vendas para a maioria e um fixo para os grandes nomes que traziam validação de marca. O critério de escolha também era simples. Não importava a “persona”, mas sim se o público gostava do criador, se ele tinha credibilidade e se não se metia em polêmicas desnecessárias. Além disso, ao repostar qualquer cliente que marcasse a empresa, criaram um motor de UGC (conteúdo gerado pelo usuário) orgânico que gerava prova social em uma escala que dinheiro nenhum compra.

## Por que a Growth nunca entrou em marketplace

Por anos, a Growth vendeu seus produtos em um único lugar: o site próprio. A decisão de evitar marketplaces foi estratégica e deliberada. Eles viram muitos concorrentes correrem para a venda “fácil” desses canais, só para depois se tornarem reféns, com margens espremidas e sem controle sobre a relação com o cliente.

A Growth quis o caminho inverso: construir independência desde o primeiro dia. Ter um canal próprio forte, onde eles controlavam a experiência, os dados e o contato com o consumidor, era uma fortaleza. Eles sabiam o que muitos só descobrem tarde demais: o cliente é seu, não da plataforma.

> **Insight.** A lógica deles era simples: Melhor produto, melhor envio, melhor experiência, resolver rápido.

Essa independência era sustentada por uma verticalização radical. SAC próprio, logística própria, laboratório próprio, eventos próprios. Enquanto outros terceirizavam, eles internalizavam. Isso permitia uma agilidade e um nível de controle que a concorrência não conseguia replicar.

## O segredo no estoque: comprando 70 toneladas de whey de uma vez

Um dos maiores diferenciais competitivos da Growth estava escondido no estoque. Eles eram mestres em comprar matéria-prima. Eduardo contou que, certa vez, identificou uma oportunidade de mercado e comprou 70 toneladas de whey protein de uma só vez. Só depois avisou o irmão. A confiança mútua permitia essa agilidade.

A lógica era: quando o preço está certo, compre o máximo que puder. Depois, use o marketing para girar o estoque. Em determinado momento, chegaram a ter 2.000 toneladas de whey estocadas. Isso dava a eles um poder de negociação e uma estabilidade de preço que nenhum concorrente conseguia acompanhar.

Essa força era amplificada por um princípio inegociável: pagar fornecedores à vista. Isso não só melhorava o poder de barganha, como mantinha o caixa saudável e as contas claras. E a regra com o cliente era igualmente sagrada: eles nunca venderam um produto que não tinham em estoque. Se acabava, saía do site. Melhor perder a venda do que quebrar a confiança.

## “Ou ele ia parar de dormir, ou a gente”

A obsessão pela execução se traduzia em uma competitividade extrema. Quando perguntados sobre a entrada da Cimed no mercado de suplementos, usando vários influenciadores que eram da casa (como Cariani e Toguro), a resposta foi direta e sem filtros.

Eles afirmaram que a “sorte” da Cimed foi que eles já tinham vendido a Growth. Se ainda estivessem no comando, a disputa seria outra. “Ou ele [João Adibe] ia parar de dormir, ou a gente”, disseram. A mensagem era clara: no jogo deles, não havia espaço para dois. Era uma guerra de market share, e eles jogavam até o fim.

Essa mentalidade não era só para os concorrentes. Era a base de tudo. Eles falaram abertamente sobre dormir 3 a 4 horas por noite e não ter fins de semana durante a fase de construção. Não acreditavam em equilíbrio no começo, mas em sacrifício temporário para garantir liberdade no futuro. A venda da empresa, no auge, foi a prova final dessa filosofia: realizar o ganho e, finalmente, buscar tempo com a família.

No fim, a história da Growth não é sobre levantar capital, fazer IPO ou sair em capas de revista. É sobre a convicção de que quem fez uma vez, faz de novo. É sobre a beleza da simplicidade, do trabalho duro e da vontade de vencer. E talvez, só talvez, sobre como construir um negócio bilionário sem precisar de uma única planilha de metas.